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探秘山東瞪羚企業—— 韓都衣舍:用賦能代替管理 記者:董忱       2019-10-29      點擊量:1779次 標簽:封面故事


▲商務部電子商務和信息化司騫芳莉司長一行來韓都衣舍智匯藍海調研。


人盡皆知的“小組制”

提到韓都衣舍,大名鼎鼎的便是他們獨創的“小組制”,能夠寫進清華MBA教科書可見這招絕非一般。

眾所周知,韓者衣舍剛成立時,年銷售額只有300萬元,到2011年,銷售額做到了2.8億元,如今每年都有超過10億元的體量。

作為中國的本土品牌,韓都衣舍在日本的優衣庫、瑞士的H&M、美國的GAP、西班牙的Zara等外來品牌瘋狂競爭下,卻成長為“互聯網快時尚”的第一品牌,其背后的成功之道讓人好奇。

韓都衣舍黨委書記、副總經理胡近東告訴記者, “韓都衣舍從一開始就堅定地選擇了做電子商務,并且組織了適應互聯網快速反應的組織結構——以產品小組為核心的單品全程運營體系?!?/span>

多款代表流量,而流量是互聯網的核心。與此同時這種模式延伸出幾個問題:多款從哪里來?如何解決產品豐富度的問題?也因此,韓都衣舍的“小組制”應運而生。

“小組制”源于創始團隊的一個樸素想法:讓每個人都能把自己的潛力發揮出來。

韓都衣舍有280多個產品小組,每個產品小組通常由2~3名成員組成,包括:設計師(選款師)、頁面制作專員、貨品管理專員。產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組負責。

“小組制”在最小的業務單元上實現了“責權利”的相對統一,是建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”,培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員,同時也為多品牌戰略提供了最重要的人才儲備。

這種模式下,韓都衣舍一年可以設計30000款新品。而我們比較熟悉的時尚品牌Zara一年也只有22000款。

作為平均每天上新服裝款式在50件以上的品牌,韓都衣舍用其海量的款式成功吸引了消費者的眼球。創新能力為其服飾的迅速更新創造了條件。



▲韓都衣舍儲運中心5萬余平方米的自動化管理倉庫。


“企業最重要的功能是賦能”

韓都衣舍能夠在瞬息萬變的互聯網商業環境中依然保持快速發展,不僅僅是順應商業時代發展而是在構建整個新的商業版圖。

未來企業最重要的功能是什么?答案實際上是賦能,而不是管理。只有賦能型的企業,才能夠適應未來智能化DT時代的變化,同時也符合新一代年輕員工的需求。

管理型就好比一個正三角,高層要做正確的事,基層要把事情做正確。而賦能型是好比一個倒三角,大部分決策由基層來做,高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務,賦能。

標準的正金字塔形的公司通常分四個部分,第一個產品的研發,第二個產品的采購,供應鏈部門,第三個銷售部門,第四個行政部門,包括財務、法務、人資、加行政,這是一個標準的正金字塔形的模塊。其中最核心的三個部門:產品和開發、銷售、采購,比如每個部門各有10個人,一共30人?,F在我們把這30人打散,變成10個小組,每個小組都具備這三個部門的人。但變成小組之后,總監、經理、主管都沒有了,就是單純的十個小組,沒有管理層了。

這樣的好處是責任更分明、更多權利、利益分配清晰。

在韓都衣舍的創始人兼CEO趙迎光看來,未來,年輕人的需求有一個重要的變化趨勢,兩句話,一是,寧愿失業也不能容忍自己的價值被忽略;二是崇尚參與,而不是自外而內的灌輸于命令,這是一個自我實現的大趨勢。而且這個趨勢是越來越嚴重的,哪一個組織能夠盡可能地實現他們的這種要求,那么這個組織就能夠留住和沉淀下優秀的人才,這是從客觀的環境和主觀人的變化的要求所致。

而在互聯網時代之前,因為技術的原因,一家企業很難體系化地為獨立的個體或者微小的組織進行賦能,但現在以及未來,這種“賦能”形式可以落地。

單一品牌發展是存在天花板的,想要突破瓶頸,提升品牌競爭力、實現企業的創新和蛻變,可以通過品牌賦能,或者說是數據賦能來實現。

因此,自2016年起,韓都衣舍就憑借敏銳的商業眼光率先提出二級生態發展戰略,開啟了“品牌商+服務商”雙輪驅動模式,從單純的品牌運營階段進化到互聯網品牌生態運營階段。品牌商是指韓都衣舍包括主品牌和子品牌、合資品牌在內的20多個自有品牌,服務商則是為其它品牌提供運營服務。

通過“場內孵化+云孵化”為國內傳統品牌、國際大牌、網紅品牌、初創品牌等提供線上生態運營。韓都衣舍旗下韓都動力則是作為二級生態承載著資源輸出與賦能的重要平臺。在新時代的浪潮中,韓都動力能夠成為行業內奔跑最快的黑馬,實際上得益于韓都衣舍創新品牌賦能形式,以商業智能為依托,以大數據算法為驅動,將韓都衣舍商業智能系統導入到韓都動力平臺,實現數據賦能,為服務品牌提供全案的數字化生態運營方案、實現跨越式發展。

而所謂二級生態,趙迎光解釋稱是基于阿里、京東、唯品會等平臺構建的一級生態基礎上,依托數字化商業智能系統打造的系統。核心就是其為國內傳統品牌、國際大牌、網紅品牌、初創品牌等提供線上生態運營。

韓都衣舍二級生態的實質,就是電商代運營在“云孵化+場內孵化”的體系下,面向合作品牌全面輸出供應鏈、IT系統、倉儲物流、客服系統等能力,韓都動力整合了韓都衣舍十年的運營經驗,將自身的九大服務支撐系統對外開放。

在兩年左右的時間里,韓都動力已經累計服務品牌200多個,品牌領域涉及大服飾及周邊產品,品牌地覆蓋韓國、日本、意大利、德國、荷蘭、美國、英國等國家。

2017年,阿里研究院、商家事業部聯合發布了《云服務重構新零售--阿里巴巴商業服務生態白皮書2017》,解析當前最前沿、最領先的服務平臺的發展模式。韓都動力在互聯網領域業績卓著、成長力強勁,被作為案例引入其中。

DT時代已經到來,且不可逆轉。組織模式創新將是未來企業競爭力的源泉,如果你的企業仍然固守傳統運營模式,不進行組織創新,動力就不能高效輸出。只有先進行賦能,再匹配到后端整個體系的變化,才能具有行業的強競爭力?!壁w迎光說。


科技創新無止境

作為國內知名的電商企業,韓都衣舍的模式創新——產品小組制屢屢被稱道,這一模式有效激發了員工積極性。而韓都衣舍的成功,同樣離不開科技創新。

作為一家線上銷售企業,2010年韓都衣舍就組建了第一支IT團隊,把之前掙到的利潤和拿到的融資幾乎全投進去,嘗試搭建系統,2012年五一假期,系統上線,但是萬事開頭難,系統不斷地崩潰,造成大量的人員和財務損失。2012年的雙十一系統崩潰事件讓韓都衣舍開始下定決心來做系統,趙迎光希望能夠做賦能型的IT平臺,專門引進IT人才重點開發IT系統。最后,由韓都衣舍IT總監趙洪亮帶領的專業IT研發團隊成立,從2013年底開始開發IT系統。

IT系統已經經歷了兩大階段:2014年到2017年中期是第一個階段,實現線下業務的線上化,將線下流程搬到線上,利用21個子系統將團隊管理起來;線上業務的數據化,系統不斷生產優質的數據,實現線上的業務數據標準化。這一階段主要是基于流程管控,提升整個公司的效率。2016年底到現在是第二個階段,將韓都衣舍目前搜集到的生產數據、行業數據等利用好,耦合出新的東西。

201410月,韓都衣舍的IT系統成功上線。2017年,韓都衣舍擁有了國內服裝行業水平最高的一套IT系統,不僅把業務都放到了線上,而且所有的業務都數據化了,可以快速精準地發現消費者的市場需求,然后對接工廠,根據需求進行生產。

趙洪亮表示,如果說前三年韓都衣舍做的活是讓公司跑得更快,那么現在干的活是希望能夠讓公司跑得更聰明。

提起韓都衣舍的IT系統,趙洪亮非常自豪地告訴記者,韓都衣舍的第一代系統建設完成之后,就替代了幾乎所有的套裝軟件。OMS作為第一個系統,集中了團隊最精銳的力量。

“大多數企業在訂單量提升之后,都會出現訂單得不到有效響應的窘境,而OMS上線之后釋放了整個系統的性能,就算雙十一的訂單量翻幾倍,也可以保證穩定地運行?!?/span> 趙洪亮說。

2019中國電子商務大會數字化零售創新論壇上,趙洪亮發表了題為《由數據化邁向智能化——韓都衣舍數據賦能之路》的演講。他表示,韓都衣舍IT最終目標是,第一,讓公司做正確商品;第二,讓公司為這些正確商品匹配上正確資源。把這兩件事情做好,在韓都衣舍目前所從事的行業內,就可以構建起一個比較高的技術壁壘。

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